|
Newsletter-Archiv Überblick
Probleme lösen mit der „Kopfstand-Technik“
| Bei Problemlösungsprozessen, in der Teamentwicklung und beim Coaching stößt man mit lösungsorientierten Fragen manchmal an Grenzen. Das geschieht oft dann, wenn die Beteiligten in einer Opfer-Perspektive sind, „schon alles probiert haben“ oder einfach der Meinung sind, dass sie da selbst gar keine Einflussmöglichkeiten haben. |
Beispiel: Die Mitglieder eines Teams klagen über einen zu hohen Arbeitsdruck. Auf die Frage, was sie tun könnten, damit der Druck weniger wird, kommt die klassische Antwort:
„Wir haben schon alles probiert, WIR können da gar nichts machen. DIE DA OBEN dürften nicht so viel Druck machen oder uns mit Arbeit überhäufen. Oder SIE sollten mehr Personal zur Verfügung stellen.“ Ein ähnliches Phänomen finden wir, wenn wir uns krampfhaft bemühen, eine konstruktive Sichtweise zu einem Thema zu entwickeln, z.B.: Klarheit über ein Ziel, gute Ideen, Veränderungsansätze etc. Es entsteht dabei ein Teufelskreis: An irgendeinem Punkt des Prozesses bekommen wir Stress – der Stress beeinträchtigt unsere kreative Denkfähigkeit – dieses „Versagen“ setzt uns noch mehr unter Stress – Denkblockade! Nichts geht mehr.
|
Stell den Prozess auf den Kopf Der Ausweg aus diesem Teufelskreis kann darin bestehen, das krampfhafte Bemühen um ein konstruktives Ergebnis aufzugeben und stattdessen eine (normalerweise) destruktive Frage zu stellen: „Was müssen wir tun, damit es garantiert schief geht?“ Meine Erfahrung damit hat gezeigt, dass sich die depressive Stimmung einer Gruppe oder eines Coachingklienten sofort erhellt, wenn man hemmungslos destruktive Gedanken entwickeln darf. Plötzlich ist wieder Energie da, es wird gelacht (was Stress abbaut) und meist wird in kurzer Zeit viel Input geliefert. Dann erfolgt der zweite Schritt: Man nimmt sich die „Wege zum Misserfolg“ einzeln vor und überlegt: Wenn wir das destruktive Prinzip ins Gegenteil verwandeln: was wäre daraus ein konstruktiver Ansatz für unser Thema?
Ablauf der Kopfstand-Technik
 |
| 1. | Problemstellung bzw. Ziel formulieren (in Frageform)
|
|
| 2. | In eine inverse/negative Frage verwandeln (Grundstruktur: „Was könnten wir tun, damit es garantiert schief geht?“)
|
|
| 3. | Ideen zur negativen Frage finden und strukturieren (z.B. mit Brainstorming, Sammeln auf Kärtchen etc.)
|
|
| 4. | Interessante negative Ideen auswählen
|
|
| 5. | Negative Ideen ins Positive umdrehen:
|
 | die umgedrehte Idee kann direkt eine Lösung sein (und wird ggf. noch vertieft betrachtet)
|
|
| sie kann als Ausgangspunkt (assoziativer Kick) für andere konstruktive Ideen dienen |
|
|
|
Beispiel 1: Team im Dauerdruck Anstelle der Frage „Wie können wir den Druck reduzieren“ könnte man folgende inverse Fragen stellen:
|
 | „Was könnten wir tun, damit der Druck noch höher wird?“
|
|
| „Was könnten wir tun, dass der Großteil von uns in spätestens 3 Monaten im Burnout ist?“ |
|
Normalerweise findet ein Team innerhalb weniger Minuten eine Reihe von Möglichkeiten, dieses destruktive Ziel zu erreichen, z.B.:
|
| wir reden nicht mehr miteinander, weil niemand Zeit hat
|
|
| jeder schaut nur noch auf seine Arbeit / keine gegenseitige Hilfe
|
|
| wir reden täglich mindestens 1 Stunde darüber, wie schlimm alles ist
|
|
| wir machen alles noch genauer
|
|
| wir holen uns für jede Kleinigkeit eine Entscheidung von unserer Leitung
|
|
| wir sorgen dafür, dass das Klima im Team schlagartig schlechter wird, z.B. durch Herumzicken, Intrigen, Herumnörgeln wegen Kleinigkeiten, ...
|
|
| wir arbeiten noch schneller, um alles doch irgendwie geregelt zu bekommen (auch wenn wir dabei Fehler machen, deren Behebung zusätzlich Zeit kostet)
|
|
| wir sorgen dafür, dass unsere Arbeit oft unterbrochen wird und wir uns immmer wieder neu hinein denken müssen
|
|
| wir verzetteln uns in unwichtigen Kleinigkeiten
|
|
| ................... |
|
Damit zeigt sich: Bei allen genannten Punkten haben wir Einfluss! Denn wenn wir es in der Hand haben, es schlechter zu machen, liegt genau dort auch ein möglicher Ansatz, wie wir den Druck in Eigenregie verringern können.
Beispiel 2: Kickoff eines Projektteams Ein Projektteam, das zum ersten Mal in dieser Form zusammenarbeitet, will beim Kickoff-Workshop eine gemeinsame Vorstellung entwickeln, wie es seine Zusammenarbeit optimal gestalten will. Es kommen relativ wenige Wortmeldungen – und die meisten davon sind oberflächliche Allgemeinstatements. In dieser Situation kann folgende Frage hilfreich sein: „Was müssten wir tun,
damit unser Projekt garantiert scheitert und wir als zerstrittener Haufen auseinander gehen?“ Hier einige Aussagen:
|
| Jeder hockt auf seinem eigenen Wissen und gibt keine Informationen weiter. Dadurch passieren Fehler und sinnlose Doppelarbeiten.
|
|
| Wenn jemand einen Fehler gemacht hat, dann treten wir das beim nächsten Teammeeting schön breit und stellen den Kollegen als inkompetent hin.
|
|
| Alle Entscheidungen werden basisdemokratisch getroffen. Dabei diskutieren wir so lange, bis ein einstimmiger Konsens gefunden worden ist.
|
|
| Alternative: Der Projektleiter trifft alle Entscheidungen im Alleingang, ohne sich mit den betroffenen Teammitgliedern vorher abzustimmen. |
|
Bei diesen wenigen Statements wird bereits deutlich, um welche Kernthemen es geht:
|
| Informationsfluss und Kooperationsbereitschaft
|
|
| Umgang mit Fehlern / Kritikverhalten
|
|
| Entscheidungsfindung |
|
Steigt man in das jeweilige Thema tiefer ein, können die Spielregeln präzisiert werden.
|
| Beim Thema „Informationsfluss“ ist z.B. zu klären: Wer benötigt welche Informationen in welcher Form zu welchem Zeitpunkt? Welche Informationen sind eine Bringschuld, welche eine Holschuld?
|
|
| Beim Thema „Entscheidungen“ ist zu definieren: Bei welchen Themen muss das ganze Projektteam einberufen werden - und wie wird hier nach eingehender Diskussion eine Entscheidung gefunden (z.B.: Abstimmung per Handheben, Punktebewertung; wo genügt eine einfache Mehrheit, wo brauchen wir Einstimmigkeit)? Bei welchen Themen bespricht sich der Projektleiter mit dem betreffenden Teammitglied, trifft die Entscheidung und informiert anschließend das Team? |
|
Beispiel 3: Gewinnen von ehrenamtlichen Mitarbeitern Ziel: Neue ehrenamtliche Mitarbeitergewinnen bzw. die vorhandenen halten Kopfstand-Fragen:
|
| „Wie können wir Interessenten von vorneherein gründlich abschrecken?“
|
|
| „Wie können wir bestehende Freiwillige wirkungsvoll vergraulen, sodass sie schnell wieder aussteigen und draußen negatives Image über unsere Organisation machen?“ |
|
Der Nutzen der Kopfstand-Technik
Die Frage nach sicheren Wegen ins Unglück hat mehrere konstruktive Wirkungen:
|
|